第三卷第241节比较 (第2/3页)
“北重承担着很重的军品任务，那是关系到国家安全的产业。我不能同意你的看法。北重的困难主要是历史包袱严重，体现在流动资金总处于紧张状态，影响了民品的研发和生产。至于胡厂长，他是我的领导，我不便评价。只是觉得你对他有很深的成见，一直想问问你，就因为他上任后对你不重视吗？”
“不要以为北重可以生产出现役装备的军品就了不起，那是因为军品缺少竞争。如果军品放开经营，北重还能守住几个产品？为什么我们的军品研制总是以仿制为主，恐怕真值得深思。视野放开一些，北重缺少现代企业多必须的一些因素：明确的经营目标，较强的市场开发能力和产品研发能力，最关键的是面向市场的融资能力。”
荣飞现在没有什么顾虑了，“除此之外，北重还缺少一种健康的企业文化，表现在员工很难通过自己的努力去创造自己的未来。我现在想，健康的企业文化应该体现在员工和企业共同成长。北重的成长至少这几年是谈不到了，不服气你可以到军工系统的兄弟企业看看。就说员工成长，表现在几个方面，收入和地位。收入不必说了，北重我有朋友，瞒不过我。地位嘛，老沙，你承不承认北重的干部管理是眼睛向上的一种体制，决定干部使用的决定性因素是上级，在厂里就是胡敢。胡敢又不是圣人，总能明察秋毫。即使是圣人也做不到所用的人德才兼备。其实更多的是唯亲是举，明知道所提拨的人要么存在巨大的道德缺陷，或者是饭桶，但挨不过关系近啊，照提不误。而下面的人呢？只要领导满意，尤其是胡敢满意就行了，将胡敢满意做为工作的唯一标准。哪怕群众再有意见也是白搭。还谈什么与企业共同成长？”
沙成宝承认荣飞说的是事实，但不服气地问，“你在联投的地位就如胡敢在北重的地位，联投的用人机制实现了你的理想吗？”
“没有，但正在朝这方面努力。联投是私企，说准确点说是股份制的民企。联投不是我一个人的，是上万名员工共同的，他们中有13%左右在联投占有股份。这个比例正在逐年扩大中。明白我的意思吗？这个体制下联投的员工更加关注企业的效益，因为那是涉及其自身利益的主要指标。联投的薪酬分三块，第一是基薪，根据职务、岗位、本企业服务年限等指标所确定，就像北重的工资，在进入联投就基本由人事部门确定了。但这是极小的一块；第二是绩效，有些像北重的奖金，但其份额超过了基薪，是活的分配部分，确定绩效有一套复杂的计算公式，要和该员工所在的公司效益挂钩，要和该员工的贡献指数挂钩，这个贡献指数不是领导能够确定的，有职工的参与，比例不低于第三是股权激励和分红。联投盈利的一部分要转化为股权和兑现分红，持股比例低于1%的不参与分红。但可以得到股权的奖励。这个办法试行以来，员工对股权的关注度最高。你看，这个办法下领导对员工的薪酬决定度很低。当然，办法也在改进中。”
荣飞喝了口茶，“至于提拔干部，联投一样存在北重的问题。在解决了企业效益和员工个人利益的关系后，员工
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